The Power of WHU – Nikolaus Hilgenfeldt

Mein Name ist Nikolaus Hilgenfeldt, ich bin 31 Jahre alt, komme aus Stuttgart und habe 2008 den Bachelor und 2010 den Master in Management an der WHU abgeschlossen. Vor rund fünf Jahren habe ich in Berlin scondoo (https://scondoo.de) gegründet, die führende Mobile Cashback Plattform in Deutschland. scondoo ist ein Direktmarketing-Instrument, das Markenherstellern erlaubt schnell, flexibel und ohne Handelsbeteiligung den Verkauf ihrer Produkte anzukurbeln.

Natürlich könnte ich jetzt eine Reihe von Faktoren dafür aufzählen, dass es (vermutlich) überdurchschnittlich viele erfolgreiche Gründer gibt, die an der WHU einen Abschluss gemacht haben – das Netzwerk, die generalistische Ausrichtung oder die Bedeutung studentischer Initiativen etwa. Letztlich sind aus meiner Sicht für den Erfolg einer Gründung drei Hauptzutaten entscheidend: Das Modell, das Gründerteam und genügend Geld. Für alle drei Zutaten bietet die WHU, nicht zuletzt auch dank einiger Pioniere aus der ersten Welle an Internet-Gründungen um die Jahrtausendwende, eine hervorragende Quelle.

Das ist mal eine globale Frage. Ich versuche, mich auf ein paar Kernpunkte zu beschränken, die sich gerade an Studenten richten:

• Für ein eigenes Venture braucht man kein Masterstudium.
• Ein gutes Team, ein solides Modell und Zugang zu möglichen Investoren sind bei der Gründung wichtiger als Arbeitserfahrung. Zwei Jahre Beratung helfen dir nicht, um den Proof of Concept zu leisten und dein Modell zu skalieren.
• Um schnell einzuschätzen ob eine Idee Potenzial hat, braucht es lediglich zwei Faustregeln: 1. Der erwartete Umsatz je Kunde sollte im ersten Jahr min. 2x höher sein als die erwarteten Kosten, um einen Kunden zu gewinnen. 2. Der Zielmarkt sollte groß genug sein, um potentiell 100 Mio. € Umsatz bei einem realistischen Marktanteil zu erreichen. 10% Marktanteil ist in den meisten Fällen unrealistisch.
• Oft gehört und (zu) selten umgesetzt: Fail, but fail fast. Wenn sich der erhoffte Erfolg nicht einstellt und die tatsächliche Traktion der aus dem Pitchdeck meilenweit hinterher hinkt oder die Unit Economics einfach nicht positiv werden wollen, such dir ein neues Thema, sonst spielst du schnell bei “The Walking Dead” mit. Entgegen deiner Intuition spielt investierte Zeit bei dieser Entscheidung keine Rolle, da sie zu jedem Zeitpunkt bereits investiert ist. 
• Such dir wenige, aber gute Mitgründer. Die Gründungsforschung zeigt: Kleinere Teams mit einer ungeraden Anzahl an Gründern sind tendenziell erfolgreicher als größere Teams mit einer geraden Anzahl.
• Vergib Titel und Funktionen entweder gar nicht oder mit einem Würfel. Am Anfang sind alle dafür zuständig, Probleme zu lösen, die das Unternehmen voranbringen. Die Aufteilung in Zuständigkeiten und Themenbereiche würde nur bremsen.
• Wie oben schon erwähnt: Versuche so lange wie möglich ohne oder mit eigenem Geld zu wachsen. Je später du damit anfängst, desto einfacher ist eine externe Finanzierung, und desto höher die Bewertung deines Unternehmens – gerade als Erstgründer ist das wichtig, da sich potentielle Investoren dann mehr am bisherigen Fortschritt und weniger am Gründerteam orientieren..

1. Frühes Geld ist teures Geld. Wir sind 2012 als Erstgründer ziemlich blauäugig gestartet und haben auf Basis eines groben Konzeptes, dargestellt auf Powerpoint-Folien, die erste Finanzierung erhalten – bei entsprechend niedriger Unternehmensbewertung. Das bereut man als Gründer natürlich über Jahre hinweg. Ähnlich wichtig: Nie Anteile für nicht-monetäre Leistungen, etwa Beratung oder Kontakte herausgeben. Einen Investor mit einer solchen Bedingung will man nicht als Investor haben.
2. Recruiting ist (neben dem Vertrieb) die wichtigste Aufgabe als Unternehmer. Gerade zu Beginn ist es wichtig, Mitarbeiter zu finden, die komplementäre Fähigkeiten haben und idealerweise smarter sind als man selbst – und somit auch in der Lage, Verantwortung zu übernehmen. Wenn der Gründer alle Entscheidungen selbst treffen muss, wird er zum Engpass und bremst die Skalierung, statt sie anzuschieben.
3. Fokus. In den ersten Jahren eines Unternehmens ist es extrem wichtig, sich nicht zu sehr von Randthemen ablenken zu lassen, die vielleicht kurzfristig für zusätzlichen Umsatz sorgen, aber das Kerngeschäft nicht voranbringen. Wer zu früh mit seinem Modell in die Breite oder Tiefe geht, hat es später nicht leicht zu wachsen. So wie Google jährlich über 100 Produkte aus dem Portfolio nimmt, muss man auch als Gründer lernen, “Nein” zu sagen und sich im Zweifel von Projekten, Ideen und Initiativen zu verabschieden.

Für scondoo konnten wir mittlerweile rund 1 Mio. registrierte Nutzer in Deutschland sowie praktisch alle etablierten Markenhersteller im Bereich Fast Moving Consumer Goods, wie etwa Nestlé, Ferrero und L’Oréal, gewinnen. 2016 war unser erstes profitables Jahr und dazu das erste Jahr, in dem wir auch internationale Cashback-Aktionen in bis zu 7 Ländern gleichzeitig durchgeführt haben. Mitte 2017 haben wir scondoo an unseren englischen Wettbewerber CheckoutSmart (https://www.checkoutsmart.com/) verkauft – ich bin aber weiterhin als Geschäftsführer an Bord.

Vor der Gründung von scondoo habe ich den Vertrieb von Groupon mitverantwortet. Das war eine spannende Zeit, da ich kurz nach dem IPO eingestiegen bin und der Wechsel vom Hypergrowth Startup zum etablierten Player mit Börsennotierung und Quartalsberichten in vollem Gange war. Nach drei Jahren extrem schnellen Wachstums galt es, die nötigen Strukturen und Prozesse nachzuziehen und zu schärfen. Zu Beginn war ich dort für das City Management in München zuständig, vom Umsatz her damals die drittwichtigste Groupon-Stadt weltweit. Im Anschluss konnte ich in Berlin die erste nationale Sales Controlling Abteilung zur Steuerung des Vertriebs-Außendienstes aus der Zentrale heraus aufbauen, ein Modell das später erfolgreich von mehreren Ländergesellschaften übernommen wurde.

Vor meinem Einstieg bei Groupon war ich in einem komplett anderen Bereich tätig. Als Senior Consultant Financial Services bei Roland Berger gehörte es zu meinen Aufgaben, die Post-Merger-Integration zweier deutscher Großbanken im IT- und Gebäudewesen operativ zu begleiten, Retail Banking Strategien für eine deutsche Genossenschaftsbank zu entwickeln und Microbanking-Konzepte für Länder in Subsahara-Afrika zu entwerfen.

Weil ihnen das Geld ausgeht, bevor sie ihr Modell unter Beweis stellen oder entsprechende Zukunftsaussichten aufmalen konnten.

Maximal eine halbe Stunde Priorisierung der Themen der nächsten Woche anhand einer Abwandlung des “Getting Things Done”-Systems und auf Basis eines Trello-Boards, mit dem ich praktisch mein ganzes Leben organisiere. Außerdem muss ich Abends meine Kleidung für den nächsten Tag herauslegen. Montagsmüdigkeit gleich Entscheidungsmüdigkeit.

Nach der Übernahme durch CheckoutSmart arbeiten wir aktuell mit Hochdruck am gegenseitigen Austausch von Know-How und Technologie. Ab 2018 steht dann die Expansion ins Ausland mit eigener Media und App-Basis an. Darüber hinaus arbeiten wir an einer spannenden Technologie, welche die Nutzung von scondoo deutlich vereinfachen wird – mehr will ich aktuell dazu aber noch nicht verraten.