The Power of WHU – Nikolaus Hilgenfeldt

1. Frühes Geld ist teures Geld. Wir sind 2012 als Erstgründer ziemlich blauäugig gestartet und haben auf Basis eines groben Konzeptes, dargestellt auf Powerpoint-Folien, die erste Finanzierung erhalten – bei entsprechend niedriger Unternehmensbewertung. Das bereut man als Gründer natürlich über Jahre hinweg. Ähnlich wichtig: Nie Anteile für nicht-monetäre Leistungen, etwa Beratung oder Kontakte herausgeben. Einen Investor mit einer solchen Bedingung will man nicht als Investor haben.
2. Recruiting ist (neben dem Vertrieb) die wichtigste Aufgabe als Unternehmer. Gerade zu Beginn ist es wichtig, Mitarbeiter zu finden, die komplementäre Fähigkeiten haben und idealerweise smarter sind als man selbst – und somit auch in der Lage, Verantwortung zu übernehmen. Wenn der Gründer alle Entscheidungen selbst treffen muss, wird er zum Engpass und bremst die Skalierung, statt sie anzuschieben.
3. Fokus. In den ersten Jahren eines Unternehmens ist es extrem wichtig, sich nicht zu sehr von Randthemen ablenken zu lassen, die vielleicht kurzfristig für zusätzlichen Umsatz sorgen, aber das Kerngeschäft nicht voranbringen. Wer zu früh mit seinem Modell in die Breite oder Tiefe geht, hat es später nicht leicht zu wachsen. So wie Google jährlich über 100 Produkte aus dem Portfolio nimmt, muss man auch als Gründer lernen, “Nein” zu sagen und sich im Zweifel von Projekten, Ideen und Initiativen zu verabschieden.

Für scondoo konnten wir mittlerweile rund 1 Mio. registrierte Nutzer in Deutschland sowie praktisch alle etablierten Markenhersteller im Bereich Fast Moving Consumer Goods, wie etwa Nestlé, Ferrero und L’Oréal, gewinnen. 2016 war unser erstes profitables Jahr und dazu das erste Jahr, in dem wir auch internationale Cashback-Aktionen in bis zu 7 Ländern gleichzeitig durchgeführt haben. Mitte 2017 haben wir scondoo an unseren englischen Wettbewerber CheckoutSmart (https://www.checkoutsmart.com/) verkauft – ich bin aber weiterhin als Geschäftsführer an Bord.

Vor der Gründung von scondoo habe ich den Vertrieb von Groupon mitverantwortet. Das war eine spannende Zeit, da ich kurz nach dem IPO eingestiegen bin und der Wechsel vom Hypergrowth Startup zum etablierten Player mit Börsennotierung und Quartalsberichten in vollem Gange war. Nach drei Jahren extrem schnellen Wachstums galt es, die nötigen Strukturen und Prozesse nachzuziehen und zu schärfen. Zu Beginn war ich dort für das City Management in München zuständig, vom Umsatz her damals die drittwichtigste Groupon-Stadt weltweit. Im Anschluss konnte ich in Berlin die erste nationale Sales Controlling Abteilung zur Steuerung des Vertriebs-Außendienstes aus der Zentrale heraus aufbauen, ein Modell das später erfolgreich von mehreren Ländergesellschaften übernommen wurde.

Vor meinem Einstieg bei Groupon war ich in einem komplett anderen Bereich tätig. Als Senior Consultant Financial Services bei Roland Berger gehörte es zu meinen Aufgaben, die Post-Merger-Integration zweier deutscher Großbanken im IT- und Gebäudewesen operativ zu begleiten, Retail Banking Strategien für eine deutsche Genossenschaftsbank zu entwickeln und Microbanking-Konzepte für Länder in Subsahara-Afrika zu entwerfen.

Weil ihnen das Geld ausgeht, bevor sie ihr Modell unter Beweis stellen oder entsprechende Zukunftsaussichten aufmalen konnten.

Maximal eine halbe Stunde Priorisierung der Themen der nächsten Woche anhand einer Abwandlung des “Getting Things Done”-Systems und auf Basis eines Trello-Boards, mit dem ich praktisch mein ganzes Leben organisiere. Außerdem muss ich Abends meine Kleidung für den nächsten Tag herauslegen. Montagsmüdigkeit gleich Entscheidungsmüdigkeit.

Nach der Übernahme durch CheckoutSmart arbeiten wir aktuell mit Hochdruck am gegenseitigen Austausch von Know-How und Technologie. Ab 2018 steht dann die Expansion ins Ausland mit eigener Media und App-Basis an. Darüber hinaus arbeiten wir an einer spannenden Technologie, welche die Nutzung von scondoo deutlich vereinfachen wird – mehr will ich aktuell dazu aber noch nicht verraten.