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Wie gewinnen Startups die besten Köpfe, um schnell erfolgreich wachsen zu können? Wo finden Co-/Founder die klügsten Mitarbeiter – im Wettbewerb mit anderen Startups und Corporates? Und welche Fehler sollten Geschäftsführer und Vorstände vermeiden, um kein Geld in der Personalentwicklung zu verbrennen? Headhunter und Company-Builder Melikshah Ünver berichtet in TALENT, wie man es richtig macht – und worauf man achten sollte.
Bei Konzernen können Strukturen, Prozesse, Synergien und der Zugang zu (finanziellen) Ressourcen einen Mangel an individuellem Talent und Ehrgeiz kompensieren. Dies geht bei frühphasigen Tech-Startups nicht. Teure Maschinen, die in Zeiten der Industrialisierung einen Vorteil gewährt haben, gibt es nicht.

Wie die Angelsachsen sagen würden: “It’s a level playing field” (die ‘selben Bedingungen für alle Beteiligten’) – zumindest im Bezug auf das Equipment. Ein leistungsstärkerer Laptop oder größerer Monitor sowie unterschiedliche Schreibtische und Stühle sind kaum entscheidend. Der ‘War for Talent’ rückt in den Mittelpunkt – und verschärft sich …

Selbstverständlich hat dieser Beitrag keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Es geht um eine persönliche und vereinfachte Darstellung. Der Beitrag beschränkt sich auf die Post-VC- bzw. Post-Traction-Phase, d.h. es gibt es schon ein erstes “Momentum” des Erfolgs. Und er bezieht sich auf Führungsrollen innerhalb von Startups.
Was ist eigentlich “Talent” in Bezug auf Mitarbeiter?

Zunächst müssen wir ‘Talent’ definieren: Aus Gründen der Einfachheit gehen wir nicht in die psychologisch-philosophische Erörterung des Begriffs. Wir sprechen von Menschen, deren Stärken deutlich über jenen des Bevölkerungsdurchschnitts liegen – in punkto Antrieb, Ehrgeiz und Intelligenz (EQ & IQ). Wir sprechen von Menschen mit einer außergewöhnlich hohen Leistungsbereitschaft und -fähigkeit.

Welche Bedingungen sind nötig, damit es mit Talenten klappt?

‘Talent attracts talent’

Es gibt einen wesentlichen Faktor, der Talent anzieht – und das ist Talent. Außergewöhnlich ehrgeizige und fähige Menschen möchten von noch begabteren und fähigeren Menschen lernen – per Definition. Das bringt die eigene Leistungsorientierung mit sich. Genau deshalb muss man darauf achten, dass die ersten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter jene sind, die selbst einen gewissen ‘Track Record’ aufweisen.

Dabei steht nicht im Vordergrund, in welchem Bereich dieser gewesen sein muss. Es kann sich um einen ehemaligen Olympioniken handeln, der nun (mit-)gründet. Schlussendlich geht es um Persönlichkeiten, die in ihren Bereichen über einen längeren Zeitraum außerordentliche Leistungen erzielt haben und damit eine Leistungsspitze bilden. Eine vorangegangene, erfolgreiche Gründung schadet selbstverständlich nicht.

Offen für (fachlich) ‘Überlegene’

Zunächst muss das Gründerteam eines Tech-Startups selbst fachlich alles mitbringen, was ein Startup benötigt. Jeder (Mit-)Gründer, der in seinem Bereich nicht brilliert, ist ‘Ballast’. Zu den ‘Must haves’ zählen u. a. Produkt/IT, Recruiting, (Online-)Marketing und Finanzierung (nicht: Finance/Accounting!). Die Aufteilung kann variieren – manchmal sind Produkt & IT in Personalunion vertreten – oft aber auch nicht. Bei B2C-Produkten ist eher eine Trennung empfehlenswert.

Auch wenn es hart klingt: Das Gründerteam muss trotz eigener Stärken offen sein, Kandidaten einzustellen, die in bestimmten oder vielen Punkten besser sind, als sie selbst. Dies erfordert einen ausgeprägten “Reifegrad”. Während in Konzernen politische Spielchen im Vordergrund stehen können und das “System” dennoch funktionieren kann, ist dies im Startup-Umfeld kritisch. Die Teams sind klein und die Märkte höchst kompetitiv. Der “Vorsprung” ist häufig sehr gering – wenn überhaupt -, die technologischen Zyklen sehr kurz.

“Politische Spielchen” um persönliche Interessen sind äußerst destruktiv. Das Gründerteam muss lernen, “eine Ebene höher” zu agieren. Kurz und knapp: die Gründer müssen fachlich stärkere Kolleginnen und Kollegen finden. Dabei müssen sie alles dafür tun, die Vision im Team einheitlich zu kommunizieren und erforderliche Ressourcen und Freiräume an die Hand zu geben. Nur so kann die Team-Produktivität optimiert werden. Jede Neueinstellung sollte die Messlatte ein Stück höher setzen – und den Bisherigen überlegen sein.

Wie und wo findet man ‘Top-Talents’?

Wie so oft gibt es auch hier kein Allgemein-Rezept. Dennoch gibt es ein paar Empfehlungen, wie man es NICHT tun sollte: Wenn ich auf meine eigene Erfahrung zurückblicke, habe ich noch Niemanden aus einer Direktbewerbung für eine Führungsrolle eingestellt. Ein Direktbewerber ist ein/e Kandidat/in, die sich über eine Stellenanzeige bewirbt – ohne sich empfehlen zu lassen.

  • Eure Netzwerke und der Headhunter Eures Vertrauens

Netzwerke: Versucht bitte nicht, zu viel Hoffnung auf Stellenanzeigen zu setzen. Es ist simpel: Ruft Leute an, die Ihr kennt. Wie auch sonst, geht es im Recruiting um Netzwerke. Kontakte werden über Jahre aufgebaut und gepflegt. Wenn Ihr nicht die Zeit oder Muße habt zu netzwerken, geht über Leute, die Ihr persönlich gut kennt und die sich eben diese Arbeit gemacht haben.

Nutzt einen Headhunter Eures Vertrauens – lasst ihn Euch empfehlen. Ruft befreundete Startup-Geschäftsführer an und fragt, mit welchem Headhunter sie zusammenarbeiten. Beschränkt Euch auf Startup-Spezialisten. Akzeptiert idealerweise keine Exklusivität des Headhunters, damit Ihr selbst weiter suchen könnt bzw. über einen zweiten Headhunter gehen könnt. In Ausnahmefällen kann eine Exklusivität Sinn machen, häufig ist dies nicht der Fall.

  • Stellenanzeigen, Direct Search und Events

Anzeigen: Es mag etwas “dumpf” klingen, aber – wie kurz zuvor angedeutet – “Top-Talente” für Führungsrollen findet Ihr nicht über Stellenanzeigen bzw. Direktbewerbungen. Punkt. Bei Junioren-Rollen kann das anders sein. Hier könnt Ihr ggf. Anzeigen schalten oder auf Events um Mitarbeiter werben.

Direktsuche: Für unerfahrene Startups ist die direkte Suche eine sehr teure und zeitaufwendige Alternative, da die meisten Kandidaten für eine Führungsrolle i. d. R. mit dem Gründer bzw. Geschäftsführer persönlich sprechen möchten, um überzeugt zu werden. In den meisten Fällen ergibt sich kein “Fit”. Fazit: Viele unfruchtbare Gespräche, die Zeit eines Geschäftsführers ist anderweitig besser investiert.

Events: Falls ein Gründungsmitglied selbst die Zeit findet, auf wenige, exklusive Events zu gehen, kann dies – längerfristig – hilfreich sein, eine Pipeline an Talenten aufzubauen. Es ist aber i. d. R. kein Weg, um kurzfristig gute Leute einzustellen, da es bei Startups meist “schnell gehen” muss. Auf Events, bei denen es dediziert um Jobvermittlungen geht, verhält es sich ähnlich wie mit Stellenanzeigen bzw. Direktbewerbungen.

Ich werde demnächst – u. a. in meinem “Linkedin Pulse Blog” über weitere Themen schreiben – darunter: “Habe den Traum-Kandidaten gefunden – wie überzeugen?” und: “Habe den Kandidaten eingestellt – wie im Unternehmen halten?” Eventuell auch zum Thema “Habe den Kandidaten eingestellt – wie das Maximum aus ihm herausholen?”. Lasst uns bei LinkedIn vernetzen und schreibt mir einfach.

Melikshah Ünver, CEO MCUBATE

melikshah.uenver@mcubate.com

Über Melikshah Ünver:

Melikshah ist in Reutlingen geboren und hat Betriebswirtschaft studiert. Finanziert durch Stipendien – u. a. Fulbright Vollstipendium, Studienstiftung des deutschen Volkes –  hat er ein halbes Jahr in London und knapp 2 Jahre in den USA gelebt. Anschließend war er Management-Berater in Frankfurt.

2013 ist er zu HitFox gekommen und hat die Expansion der Gruppe verantwortet und rd. 20 Neu-Einstellungen pro Monat verantwortet. Ende 2014 hat er gemeinsam mit zwei Mitgründern den Company-Builder MCUBATE gegründet, Shah-Recruiting (Headhunting für Startup-Führungskräfte) und den Online-Recruiting-Marktplatz StartupCVs ins Leben gerufen.